開源節流

這是一個最適合茶寮式討論的議題。一個好像非常清晰的利潤極大化議題，但又永遠沒有分對與錯。 現有收入來源對新來源 我個人認為，開源的意思不一定是全新的收入來源，可以是現有的收入來源，以新的方法，發展出突破性的進展。

概念性來說，企業發展到某階段，會進入穩定或下跌期，當中可以是因為產品週期改變，可以是團隊Creative的下降，等等。在這個階段，要對症下藥。能夠分析出真正的原因，是關鍵性第一步。如果是產品或品牌的老化，方向就是將它推入另一個產品週期，可以是新產品，產品改變或新推廣方法，等等。這個方向，絕對是居安思危的思維，要了解自己啊！

新收入來源的概念，看似清晰，但我個人認為只是一個相對的概念。我嘗試這樣解釋。一間化工廠，以往將廢料傾倒，現在出售，這是新收入來源嗎？如果加一個非常细小的工序再出售，這是新收入來源嗎？如果大一點的工序，賣價高出多一點，是新收入來源嗎？如果有多餘設備，接一些外單加工，是新收入來源嗎？如果將廢料給外來加工商加工，再直接送給客人，賣高一點價錢，是新收入來源嗎？可能你也留意到，每一個情況也關係到新成本平衡。决定你是否真的去做和做那一個方案。假如在一輪的改進後，你的收入增加了3成。恭喜你，但你仍是一間化工廠嗎？你的方向仍然是化工行業嗎？ 說這麼多，我的意思是新舊的概念不是最重要的概念。最重要是有方向性的彈性思維。產生有策略性，可控制的收入來源。既然有方向性，你就輕易回答你是否一間化工廠。

成本控制

我曾經見過有工廠，為了解決每年十二月份的訂單高峰期，但又怕到時招聘不到合適的有技術工人，於是長期僱用，做成閒月的浪費。這樣的成本架構，可以轉價給客人嗎？就算可以，應該這樣做嗎？是最好嗎？我說的這公司，是明顯例子，數據在財務報表上清晰可見。我相信很多公司管理層會說這是極端例子，他們不會。我當然不知道，你自己做一個自我檢測。其實，這是一個浪費人力資源的例子，你憑甚麼說你沒有？是那個員工，做了甚麼分析？有多少可信任的資料？有多少可信任的員工的陳述？(我再說白一點，很多中小企是完全信賴某某員工的陳述，根本沒有做過分析。)說到這裡，我相信大部份人也會覺得我大偏激而感到氣憤。好像說死了所有人。不打緊，我說的只是一個概念，但請容許我再問二個問題。你的Production Capacity到頂了嗎？你有足夠資源，能力處理突發性的問題嗎？

成本分類

以EBIDTA為例，不同的成本可用不同的方法解決。例如利息就可以用財務安排解决。我見過有公司因為之前的收購合併，引致巨額的利息支出，但如果EBIDTA夠好，那给投資者的信息可能就是當有足夠投資額或者有較便宜的融資，純利就會提升。您知道嗎？每個集團的資金來源及成本是不同的。

收購合併

收購合併的結果並不是1+1=2這麼簡單。而是1+1=3或4或更大。例如横向收購將集團的Market Share加大，對市場的控制及掌握能加就更大，同時又消滅了一個競爭者，那收入當然不只是2。又例如直向收購提供了較穩定的增值鍊。一家公司有比較穩定的客人，另一家公司有比較穩定的供應商。而且能夠接觸更多的競爭對手，甚至從供應鍊上打擊對手，所以效果當然比2高很多。又例如在人力資源上，又可節省一些。不用2個行政總裁這麼多，不用2個財務部這麼多，不用2個行政部這麼多，透過2隊銷售團隊競爭業績後再去蕪存菁，總一公關部去建立统一的公眾形象，等等。

簡單地將2家公司做一個模擬的合併財務報表，就知道大概的合併結果。這樣說有點廢話的感覺，誰都知道。但合併後的生意額是大了一倍，生意額多少，絕對影響融資金額及議價能力，資金成本就有機會下降。

成本控制

由於歷史及文化差異，有些人認為中國人比較不着重成本系統的應用。假如這是真的，我看到的是一個機遇，一個對手比較弱的市場，一個容易戰勝對手的戰場。不要輕視成本控制，生產效率，士氣，人力成本，物料成本，設備成本，資金成本，等等，全部環環相扣。每個節省就是純利增加。如果未有這個成本系統的公司，未感受到它的威力，那麼試想想每個生產車間申請多聘一人，因為每個車間也想減少自己的工作壓力，保障能完成工作。同理，每部門也想多聘一人。每間子公司也想多留一點錢在自已户口，較多流動資金。那麼，所有就倍數上升啦。

總結而言，開源節流是必要的，無論你是否赚錢的公司，請盡情發揮你的創作性思維，想出一些沒有人能想到的方案。

http://www.helpingsystem.com/Article_Show.php?Key=29